In today’s rapidly changing business environment, effective HR management is becoming an increasingly crucial skill for achieving sustainable company success. The pressure on HR leaders to adapt to swift changes is growing. According to a Gartner report, five key priorities will define the landscape for HR leaders by 2025: leadership development, enhancement of organizational culture, strategic workforce planning (SWP), effective change management, and the implementation of HR technologies.
This article provides an in-depth look at these priorities, offering practical solutions to common HR challenges and actionable advice to help organizations improve their talent management strategies and ensure their growth in the future.
- Leadership Development
Main Challenge: Around 75% of HR leaders are concerned that managers are overburdened with increased responsibilities, and 70% believe that current leadership development programs are insufficient for adequately preparing middle managers. Organizations are struggling with outdated leadership development programs that lack practical relevance. Additionally, managers often don’t receive enough support to foster connections with peers and address management challenges.
Solution: Research indicates that managers who consistently build peer connections during leadership development programs are 18% more likely to become highly effective leaders. Supporting these connections post-training promotes applying knowledge in real business settings, positively impacting long-term organizational effectiveness.
Action Steps: Implement a 6–9 month leadership development program that combines formal learning events with social activities every 3–4 months. This gives leaders time to apply what they’ve learned, while discussions and problem-solving during these social interactions help build trusting relationships among colleagues. The program structure might include:
- Formal learning modules addressing specific management challenges.
- Regular peer support and networking activities to strengthen connections.
- Follow-up sessions focusing on real-world applications of newly acquired skills.
Experience of APT:
The APT team of experts provides an embedded approach in leadership and management skill development programs by alternating core training events with varied peer interaction activities, such as retrospectives, Q&A sessions, role-play exercises, and brainstorming sessions. Time between learning and social events allows participants to apply what they’ve learned in real settings, revealing new challenges. Repeated social engagements after application periods help build trust among colleagues and provide support in overcoming challenges.
- Organizational Culture Development
Main Challenge: Only 25% of employees fully understand their organization’s core values, while 97% of HR leaders aim to improve organizational culture. This shows that many companies struggle to integrate cultural values into daily work, leading to decreased employee engagement and higher turnover. Managers face difficulties embedding culture within their teams, creating a sense of disconnect from the organization’s cultural vision.
Solution: Embedding culture at the level of employee behavior and company values can significantly boost engagement (by 63%), productivity (by 35%), and retention intentions (by 25%).
Actions: Implement a 12-month culture change roadmap to help employees understand the company’s core values and the behaviors needed to support them. This initiative should include training programs, performance metrics tied to cultural objectives, and visible actions by leaders that reinforce these values.
- Strategic Workforce Planning
Main Challenge: 66% of HR leaders report that their workforce planning efforts focus primarily on headcount management, which limits the organization’s ability to address long-term talent needs. This often reactive approach creates gaps in workforce availability, delays in filling critical roles, and high turnover during the adaptation period.
Solution: Many believe that strategic workforce planning (SWP) should be an organization-wide initiative; however, simpler phased approaches can often be more effective. Organizations can implement a “crawl, walk, run” methodology, gradually increasing SWP maturity through small, focused phases or pilot programs. This approach allows HR leaders to expand both scope and complexity as the organization grows.
Action Steps:
- Crawl: Start with small pilot projects in key areas, focusing on skill-building and setting clear objectives. HR teams should consider four essential categories:
- Deliverables: What goals does the business aim to achieve?
- Data: Which data will be utilized, and how predictive and risk-assessment-driven will the approach be?
- Talent Strategies: How will skill gaps be addressed (build, buy, borrow)? At what level (team, unit, or company) will these strategies be applied?
- Resources: What support is required from both HR and business units?
- Walk: Focus on automating initial processes from pilot programs and identifying company-wide skill needs.
- Run: Scale the workforce planning approaches organization-wide, planning 1–2 years ahead.
AРT Expertise: In the “People Management” program, AРT experts train managers in workforce forecasting techniques tailored to team, unit, or department levels.
4. Change Management
Main Challenge: 74% of HR leaders report that managers are unprepared for effective change management, and 73% of employees experience fatigue due to constant shifts. This signals a need to rethink traditional change management approaches. Traditional strategies often fall short in environments marked by ongoing, overlapping changes, which can lead to employee burnout and decreased engagement.
Solution: Engaging influential team members in the change process can be a powerful strategy. Leading companies now use network-based approaches to identify and engage “change agents” within their teams. These individuals can advocate for changes through their connections with colleagues, increasing awareness and motivation for new initiatives.
Action Steps: Conduct an organizational network analysis to identify key influencers. Leverage them to drive change and establish a community of “change champions” who will support ongoing learning and adaptation to change.
5. Implementing HR Technology
Main Challenge: 55% of HR leaders feel that their current HR technology falls short of meeting evolving business needs. Additionally, 69% of employees face difficulties in using these technologies. Organizations often focus on automating tasks without fully leveraging technology to transform business processes, leading to a misalignment between technology use and business goals.
Solution: A holistic HR technology implementation strategy can help HR leaders move beyond automation to support strategic initiatives. This can include using AI for tasks such as job description creation.
Action Steps: Develop a comprehensive HR technology strategy by identifying three key areas for AI integration in your organization. Examples could include chatbots for employee support, document generation, and tracking and managing data on skills and job roles. Emphasize user experience (UX) to enhance technology adoption, which will ultimately improve HR function efficiency.
Conclusion: Looking to the future, HR management requires a proactive approach from HR leaders. By focusing on leadership development, embedding organizational culture, strategic talent management planning, change management, and adopting modern HR technology, organizations can set themselves up for long-term success.
Тренди в Управлінні персоналом та рішення для HR лідерів 2025
У сучасному мінливому бізнес-середовищі ефективне управління персоналом стає все більш ключовою навичкою для досягнення сталого успіху компанії. Тиск на HR-лідерів, які мають адаптуватися до швидких змін, стає дедалі більшим. Згідно звіту Gartner, до 2025 року п’ять ключових пріоритетів визначатимуть ландшафт HR лідерів: розвиток лідерів, вдосконалення організаційної культури, стратегічне планування потреб в персоналі, ефективне управління змінами та впровадження HR-технологій.
Ця стаття детально розглядає пріоритети, пропонує практичні рішення для типових HR-викликів та надає дієві поради, які допоможуть організаціям покращити свої стратегії управління талантами і забезпечити їхній розвиток у майбутньому.
- Розвиток лідерів
Загальний виклик: 75% HR-лідерів занепокоєні тим, що менеджери перевантажені розширеними обов’язками, і ще 70% вважають, що існуючі програми розвитку лідерства не підходять для підготовки керівників середньої ланки.
Організації стикаються зі застарілими програмами розвитку лідерства, які не мають практичного застосування. До того ж, менеджери часто не отримують достатньої підтримки для побудови взаємозв’язків із колегами та вирішення управлінських викликів.
Обмеження типових програм розвитку лідерських якостей.
Рішення: Дослідження показують, що менеджери, які регулярно підтримують зв’язки з колегами під час навчальних програм розвитку лідерства, на 18% частіше стають високоефективними керівниками. Підтримка таких заходів після навчальних сесій сприяє застосуванню отриманих знань у реальном бізнес середовищі, що позитивно впливає на довгострокову ефективність компанії.
Дії: Запровадьте 6 – 9-місячну програму розвитку лідерства, яка поєднує формальні навчальні заходи із соціальними активностями кожні 3-4 місяці. Це дасть лідерам час для застосування набутих знань, а дискусії, обговорення для пошуку рішень під час подальшої соціальної взаємодії сприятимуть формуванню довірчих відносин між колегами. Програма навчання може бути сформована наступним чином:
Досвід АРТ:
Команда експертів арт при проведенні розвиваючих програм з розвитку лідерських та управлінських навичок використовує вбудований підхід, чергуючи основні навчальні заходи, з різноманітними активностями для взаємодії між учасниками: ретроспективи, Q&A сесії, рольові ігри, брейн шторми. Час між навчальними та соціальними заходами дає можливість для реального застосування знань і виявлення нових викликів. Повторення соціальних зв’язків після періодів застосування сприяє формуванню довірливих стосунків з колегами та надає підтримку в подоланні викликів.
- Розвиток організаційної культури
Загальний виклик: Лише 25% співробітників розуміють основні цінності своєї організації, тоді як 97% HR-директорів прагнуть покращити організаційну культуру. Це свідчить про те, що багато компаній мають труднощі з інтеграцією культурних цінностей у повсякденну діяльність, що призводить до зниження залученості співробітників і зростання плинності кадрів.
Менеджерам складно впроваджувати культуру в рамках своїх команд, що створює відчуття відриву співробітників від загального культурного бачення організації.
Рішення: У цьому контексті, інтеграція культури на рівні поведінки співробітників та цінностей компанії може значно покращити залученість персоналу — на 63%, продуктивність — на 35% і наміри залишитися в організації — на 25%.
Дії: Запровадьте 12-місячну дорожню карту культурних змін, яка допоможе співробітникам краще зрозуміти основні цінності компанії та поведінку, необхідну для їх реалізації. Ця ініціатива має включати навчальні програми, показники ефективності, пов’язані з культурними цілями, та прозорі дії лідерів, які підкріплюють цінності.
- Стратегічне планування потреб в персоналі
Загальний виклик: 66% HR-лідерів відзначають, що їхні зусилля в плануванні потреб в персоналі обмежуються управлінням чисельністю співробітників Такий тактичний підхід перешкоджає організаціям готуватися до довгострокових викликів в роботі з талантами. Тобто планування потреб в персоналі часто носить реактивний, а не стратегічний характер, через що HR-лідери стикаються з проблемами кадрових прогалин, несвоєчасним закриття вакансій, плинністю в період адаптації тощо.
Рішення: Поширена хибна думка полягає в тому, що стратегічне планування персоналу має охоплювати всю організацію, хоча насправді для досягнення успіху достатньо простіших підходів. У даному випадку варто звернути увагу на покроковий підхід. Організації можуть прийняти методологію “повзти, йти, бігти”, що дозволяє HR досягати зрілості у стратегічному плануванні персоналу — поступово розширюючи масштаб і складність за допомогою невеликих «фаз» або пілотних проектів.
Дії: Підхід “повзти, йти, бігти” можна застосовувати наступним чином. ‘Повзти’ – це початок невеликих пілотних програм у ключових напрямках, приділяючи особливу увагу розвитку здібностей співробітників. На цьому етапі HR необхідно враховувати такі чотири категорії:
- Результати — Які цілі та результати необхідно досягти бізнесу?
- Дані — Які дані будуть використовуватися та наскільки далекоглядними будуть методи прогнозування і оцінки ризиків?
- Стратегії щодо талантів — Як будуть закриватися прогалини в компетенціях (buy, build, borrow)? На якому рівні (бізнес-підрозділ чи вся організація) ці підходи будуть застосовуватись?
- Ресурси — Яка підтримка та ресурси необхідні HR команді та в бізнес-підрозділу для завершення кожної запланованої фази?
На етапі ‘Йти’ більше приділяється уваги автоматизації створеного під час пілоту процесу, визначаються тренди ринку праці, необхідні навички на рівні компанії. І етап ‘Бігти’ – це вже масштабування та впровадження підходів стратегічного планування потреб в персоналі на рівні компанії на період 1-2 роки.
Експертиза АРТ: На навчальній програмі Управління людьми, експерти арт навчають керівників технікам та практикам прогонозування потреб в персоналі на рівні команди/підрозділу/департаменту.
- Управління змінами
Загальний виклик: 74% HR-лідерів зазначають, що менеджери не готові до ефективного управління змінами, а 73% співробітників відчувають втому від постійних змін. Це вимагає перегляду традиційних підходів до управління змінами.
Традиційні стратегії управління змінами часто виявляються неефективними в умовах безперервних і накладаючихся змін, що викликає втому персоналу і знижує їхню залученість.
Рішення: А залучення впливових осіб до змін може бути вирішенням цієї проблеми. Провідні компанії, використовують мережеві підходи для виявлення та залучення “агентів змін” у своїх командах. Ці люди можуть просувати зміни завдяки своїм зв’язкам із колегами, що підвищує обізнаність і мотивацію до впровадження нових ініціатив.
Дії: Проведіть аналіз організаційних мереж, щоб виявити ключових впливових осіб. Використовуйте їх для просування змін та створення спільноти практиків-драйверів, які підтримуватимуть постійне навчання та адаптацію до змін.
- Впровадження HR-технологій
Загальний виклик: 55% HR-лідерів вважають, що їхні наявні HR-технології не відповідають вимогам бізнесу, що змінюються. Окрім цього, 69% співробітників стикаються з перешкодами при використанні цих технологій.
Організації часто зосереджуються на автоматизації завдань, не використовуючи потенціал технологій для трансформації бізнес-процесів, що призводить до невідповідності між використанням технологій та бізнес-цілями.
Рішення: У цьому контексті, цілісна стратегія впровадження HR-технологій допоможе HR-лідерам вийти за межі автоматизації та підтримати стратегічні ініціативи. Сюди входить використання штучного інтелекту (ШІ), наприклад, для таких завдань, як створення описів вакансій.
Дії: Розробіть комплексну стратегію впровадження HR-технологій, визначивши три ключові напрямки для використання ШІ у вашій організації. Наприклад, чат-боти для співробітників, генерація документації, облік та управління даними про навички та посадові обов’язки. Зосередьтеся на покращенні досвіду користувачів (UХ), щоб підвищити рівень впровадження технологій і зрештою підвищити ефективність HR функції.
Висновок: Якщо дивитися у майбутнє, управління персоналом вимагає від HR-лідерів проактивного підходу. Орієнтуючись на розвиток лідерства, впровадження організаційної культури, стратегічне планування в управління талантами, управління змінами та використання сучасних HR-технологій, організації зможуть досягти сталого успіху в перспективі.
