Differentiating the Duties of Line Managers and HR

In this article, we will examine whether there is a boundary (and if so, where it lies) between the roles of line managers and HR in managing personnel.

In 2021, Gartner surveyed over 5,000 managers worldwide to study the impact of various team management approaches on employee productivity. This research identified four types of managers.

The first type is the “Teacher.” These managers focus on developing their team members based on their own knowledge and experience. They often use the approach, “I did it this way, so you should too.” Typically, these individuals were promoted within the company because of their individual achievements, rather than their management skills.

The second type is the “Cheerleader.” These managers provide more autonomy to their team members in their personal development. They typically offer positive feedback that encourages action and support independent learning.

The third type is the “Always-On.” These managers are always ready to support their employees, offering continuous advice and feedback on various aspects of the job.

The fourth type is the “Connector Manager.” These managers provide constructive feedback using their own knowledge and expertise and connect their team members with other experts when issues extend beyond their own competence. This type of manager fosters an environment where mutual learning and feedback exchange among colleagues are valued.

The study found that “Connectors” have the most productive teams. Let’s explore why this is the case.

Connector Managers create three levels of connections for their employees. The first level involves personal contact with each team member, where both the manager and the employee know each other well. This means there is a genuine understanding of the employees’ motivations, interests, goals, and areas for development. These managers often ask the right questions to delve deeper into the matter. This is why Connector Managers frequently use coaching methods in their work with teams.

At the second level, interaction occurs within the team, where Connector Managers create an environment in which the team actively communicates and learns from each other. In this context, we move away from the traditional mentoring role performed solely by the manager. Instead, anyone on the team can take on the role of a mentor. This way, colleagues become close and competent mentors to one another. This is crucial because everyone has unique talents that often remain untapped in organizations. Even the talents that are utilized usually develop only with the manager’s help, leading to the manager’s overload and burnout. However, Connector Managers foster an atmosphere where each team member’s unique skills are recognized, and everyone learns from one another. This promotes a more inclusive, open, and innovative work environment that does not rely solely on one person – the manager. Additionally, employees feel more valued and are happy to share their unique skills.

At the third level, organizational interaction occurs, reflecting the maturity and self-awareness of Connector Managers. In today’s world, it’s impossible to know everything, and a Connector Manager’s maturity lies in the ability to openly acknowledge that they may lack certain skills their employees need. They honestly and transparently inform their colleagues about their lack of specific competencies while assisting in finding the necessary skills or expertise outside their own competence.

For example, when a manager receives a signal from a team member about the need for psychological support, they do not attempt to take on the role of a psychologist or psychotherapist. Instead, they help the individual connect with the appropriate services within the company to find the right specialist who can provide the necessary support. Similarly, if a manager lacks sufficient expertise in a certain area, they can reach out to the relevant specialist for consultation. For instance, if there is a need for active recruitment in the team, the manager can consult the recruitment team for market research and hiring process advice. Or if there is a conflict within the team, the manager can approach the HR team to jointly review the current situation and improve the relevant processes.

There is another important distinction: a Connector Manager is not just a “Seagull” manager – one who flies in, says a few words, notes they don’t understand the situation, maybe advises the person to find the answer online, and then disappears.

A Connector Manager actively provides targeted training and feedback where they possess the necessary competencies, knowledge, and experience. However, where they lack the necessary expertise, they facilitate learning processes and help establish connections that truly assist the individual in solving their problem or overcoming a challenge.

While we often emphasize the crucial role of line managers in the employee journey, it’s equally important to note that the way organizations train, develop, cultivate culture, and treat their employees is not solely the responsibility of line managers and doesn’t fall exclusively on HR. The collaboration between managers and the HR team is key to an organization’s success. The term “HR team” encompasses various functions, including Employer Branding, Recruitment, HR operational, HR CoE, Personnel Department, L&D, etc. Line managers, who work directly with employees daily, have a deep understanding of their needs and challenges. On the other hand, HR professionals possess extensive knowledge in human capital management, ensuring the implementation of best practices and strategies for employee engagement, development, and retention.

The partnership between these two fuctions creates a powerful synergistic effect that optimizes the use of the organization’s human capital. Organizations where engagement programs, training, mentoring, and career development are tailored to specific business needs and developed in partnership between line managers and HR achieve the best results. This is confirmed by both global experience and our own work with clients.

Here are two examples from our team of experts:

The first example concerns the need to fill 220 IT specialist positions each month, with a total of 1,000-1,200 open positions for a global company’s development center. Such large-scale tasks involve many functions and roles: line managers whose teams were being extended and who conducted interviews and managed the integration of new employees; the recruitment team, which generated candidates and managed the entire hiring process; HR, which assisted in the onboarding process; the employer branding department, which organized recruitment campaigns; and top management, as hiring on such a scale was a strategic task for the company. These ambitious goals were achieved through synergy and teamwork. The second example is the implementation of comprehensive development programs for employees. The best results of such programs are achieved when the working group includes representatives from both HR and line managers, rather than just HR alone.

Therefore, the collaboration between line managers and HR is key to effective personnel management, leading to the most efficient results and forming an organizational superpower. Line managers are responsible for managing their teams or departments, organizing their effective work, and achieving the company’s goals. Meanwhile, HR specializes in strategic personnel management, developing policies, procedures, and programs that promote the optimal use of human capital and the achievement of the company’s strategic goals. HR can help managers develop skills, implement processes, metrics, and automation that improve the experience for both the manager and their team. Thus, the synergy and teamwork between HR and line managers in enhancing staff skills contribute to achieving the most productive results.

Authors: Mariia Kot, Oleksandra Alkhimovych

Як відрізняти обов’язки лінійного керівника та HR.

У цій статті ми розглянемо, чи є межа (і якщо є, де саме вона проходить) між роллю лінійного керівника та HR  в управлінні персоналом.

У 2021 році компанія Gartner   , провівши опитування серед понад 5000 керівників з усього світу, дослідила вплив різних підходів з управління  командами на продуктивність працівників. У результаті цього дослідження було визначено 4 типи керівників.

Перший тип – “вчитель”. Це керівники, які спрямовують зусилля на розвиток своїх людей, базуючись на власних знаннях і досвіді. Вони часто використовують підхід “Я робив це саме так, тому ви також повинні”. Зазвичай це особи, які здобули підвищення по службі у компанії через свої індивідуальні досягнення, а не обов’язково через управлінські навички.

Другий тип – “вболівальник”. Це керівники, які надають більше автономії своїм членам команд у їхньому особистому розвитку. Вони зазвичай дають позитивний зворотній зв’язок, що стимулює до дії, та підтримують самостійне навчання.

Третій тип – “завжди на зв’язку”. Це керівники, які завжди готові підтримати своїх працівників та пропонують допомогу, надаючи безперервні поради та відгуки з різних аспектів роботи.

Четвертий тип – “connector- менеджер”. Це керівники, які надають конструктивний зворотний зв’язок, використовуючи власні знання та експертизу, а також з’єднують членів своїх команд з іншими експертами, коли питання виходить за межі власної компетенції керівника. Такий тип керівників створюють середовище, де цінується взаємне навчання та обмін зворотним зв’язком між колегами.

Дослідження показало, що саме “коннектори” мають найпродуктивніші команди. Давайте розберемося, чому це так.

Керівники-коннектори формують три рівні зв’язків для своїх співробітників. На першому рівні існує особистий контакт з кожним членом команди, де як менеджер, так і співробітник глибоко знають один одного. Це означає, що є реальне розуміння мотивацій, інтересів, цілей та областей розвитку співробітників. Часто такі керівники ставлять правильні питання, щоб заглибитись у суть справи. Саме тому керівники-коннектори часто використовують коучингові методи в своїй роботі з командами.

На другому рівні відбувається взаємодія на рівні команди, де керівники-коннектори створюють таке середовище, в якому команда активно спілкується і вчиться один у одного. В цьому контексті ми відмовляємося від традиційної ролі наставника, яку виконує лише керівник. Роль наставників може виконувати будь-хто в команді. Таким чином, колеги стають близькими та компетентними наставниками один для одного. Це дуже важливо, оскільки у кожного є унікальні таланти, які часто залишаються невикористаними в організаціях. Та й ті, які використовуються, зазвичай розвиваються тільки за допомогою керівника, що призводить до їхнього перевантаження і виснаження. Але керівники-коннектори створюють атмосферу, де визнаються унікальні навички кожного члена команди, і всі навчаються один від одного. Це сприяє створенню більш інклюзивного, відкритого та інноваційного робочого середовища, яке не залежить виключно від однієї особи – керівника. Крім того, самі співробітники відчувають себе більш значущими і з радістю діляться своїми унікальними навичками.

На третьому рівні відбувається організаційна взаємодія, що свідчить про зрілість та самосвідомість connector-менеджерів. У світі неможливо знати все, і зрілість connector-менеджера полягає в умінні відверто визнати, що у них можуть бути відсутніми певні навички, які необхідні їхнім співробітникам. Вони чесно та відкрито повідомляють своїм колегам про відсутність певної компетенції, але при цьому надають допомогу у пошуку необхідних навичок або експертизи за межами своєї власної компетенції.

Наприклад, коли керівник отримує сигнал від одного з членів своєї команди про необхідність психологічної допомоги, він не вдається у спроби виконати роль психолога або психотерапевта. Замість цього він допомагає цій особі зв’язатися через відповідні сервіси в компанії з правильним фахівцем, який може надати потрібну підтримку. Так само, якщо керівник не має достатньої експертизи у певній галузі, він може звернутися до відповідного фахівця для отримання консультації. Наприклад, якщо потрібно здійснити активний найм у команду, керівник може звернутися до команди з рекрутингу для проведення досліджень та консультацій щодо ринку праці та процесу найму. Або якщо в команді виник конфлікт, , керівник може звернутися до команди HR для спільного перегляду поточної ситуації та вдосконалення відповідних процесів.

Існує ще одна дуже важлива відмінність: connector-менеджер – це не просто “чайка” – менеджер, який прилетів, щоб сказати кілька слів, зазначити, що він не розуміє ситуацію і, можливо, порадити людині знайти відповідь в інтернеті, а потім просто зникнути.

Connector-менеджер активно надає спрямоване навчання та зворотний зв’язок там, де володіє компетенціями, необхідними знаннями та досвідом. Але там, де він не має необхідних знань, він сприяє процесам навчання і допомагає встановити такі зв’язки, що дійсно допоможуть людині вирішити її проблему або подолати виклик.

Ми багато говоримо про визначальну роль лінійних менеджерів у життєвому циклі співробітника, але також цілком важливо зазначити, що спосіб, яким організації навчають, розвивають і культивують культуру, а також ставляться до своїх співробітників, не обмежується лише відповідальністю лінійних менеджерів і не падає на плечі виключно HR. Ключове значення для успіху організації має співпраця менеджерів з командою HR. Зазначу, що під поняттям “команда HR” мається на увазі функція, до якої належать: фахівці з управління брендом роботодавця, рекрутмент фахівці, операційний HR, відділ кадрів, відділ навчання та розвитку, тощо.

Лінійні керівники, які безпосередньо працюють зі співробітниками на повсякденній основі, відмінно розуміють їхні потреби та виклики. З іншого боку, HR володіють глибокими знаннями в галузі управління людським капіталом, вони забезпечують впровадження найкращих практик і стратегій з залучення, розвитку та утримання персоналу. Партнерство між цими двома відділами створює потужний синергетичний ефект, що дозволяє оптимально використовувати людський капітал організації. Ті організації, в яких програми залучення, навчання, менторингу, розвитку кар’єри, адаптовані до конкретних потреб бізнесу, і розробляються у партнерстві між лінійними керівниками та HR, мають найкращі результати. Це підтверджується і глобальним досвідом, і нашим власним, при роботі з клієнтами.

Ось два приклади з досвіду нашої команди експертів:

Перший приклад стосується потреби в закритті 220 вакансій ІТ фахівців щомісяця при загальному обсязі 1000-1200 відкритих вакансій для центру розробки глобальної компанії. Такі масштабні завдання залучають до відповідальності багато відділів: лінійних керівників, до команд яких відбувався цей найм і які проводили співбесіди, а потім керували інтеграцією нових працівників; рекрутингу, що генерував кандидатів і проводив весь процес найму; HR, які допомагали у процесі адаптації; відділу бренду роботодавця, що організовував рекрутингові кампанії; а також топ-менеджменту, оскільки найм в таких масштабах був стратегічним завданням компанії. Ці амбітні цілі стали реальністю завдяки синергії і командній роботі.

Другий приклад – це реалізація комплексних навчальних програм або програм розвитку для співробітників. Найкращі результати таких програм досягаються, коли у робочій групі з їх створення є представники як від HR, так і  лінійних керівників.

Отже, співпраця між лінійними керівниками та HR є ключовою для ефективного управління персоналом, що призводить до досягнення найефективніших результатів і формує організаційний суперпавер. Лінійні керівники відповідають за управління своїми командами, функціональними групами або департаментами, організуючи їх ефективну роботу та досягаючи цілей компанії. У той же час HR спеціалізується на стратегічному управлінні персоналом, розробці політик, процедур та програм, які сприяють оптимальному використанню людського капіталу і досягненню стратегічних цілей компанії. HR може допомагати керівникам розвивати навички, впроваджувати процеси, метрики та автоматизацію, що покращують досвід як самого керівника, так і його команди. Таким чином, синергія та командна взаємодія між HR та лінійними керівниками в удосконаленні навичок персоналу сприяють досягненню найбільш продуктивних результатів.

Автори: Марія Кот, Олександра Альхімович

Recent Insights