In the first part of the article we explored the importance of a strong partnership between HR and the business. This second part delves into the role of HR process audits.
Regular HR audits play a vital role, acting like a company’s health check-up. Just as medical exams reveal underlying health issues, HR audits can identify inefficient processes or systems that don’t align with business objectives and obstruct growth.
According to SHRM, there are several types of HR audits:
- Compliance audit. Ensures the organization adheres to current labor laws and regulations.
- Best practices audit. Helps the organization enhance or maintain its competitive edge by comparing its HR practices to those of companies with leading HR systems.
- Strategic audi Focuses on evaluating whether the organization’s systems and processes align with its HR and overall business strategy.
- Function-specific audit. Targets specific areas of HR, such as payroll, performance management, or record-keeping.
The HR audit process includes the following key steps:
1. Determine the scope and type of audit. This step outlines which areas of HR will be reviewed, ranging from a comprehensive audit of all practices to a targeted review of particular processes or policies.
2. Developing audit questionnaires. These serve as the primary tool for systematically gathering the necessary data, ensuring all key areas are covered.
3. Data collection. Information on various processes and practices is collected using the questionnaires, with efforts made to minimize work disruptions.
4. Benchmarking results. The findings are compared against benchmarks such as industry standards, data from other companies, or internal organizational metrics.
5. Sharing audit results. It is crucial to provide clear feedback on audit outcomes, including written reports and discussions with management and HR teams.
6. Creating an action pla Based on the audit’s recommendations, an action plan is formulated to address identified gaps, assigning responsibilities and setting timelines.
7. Cultivating continuous improvement. Audits should be seen as part of an ongoing cycle of planning, action, and review, fostering a culture of continuous improvement in HR policies and practices.
Let’s explore the application of this approach through the case study of one of our clients.
A director of a global construction company with its headquarters in the United States reached out to us. She was responsible for the Ukrainian branch and served as a resource manager. Her request was to conduct a training workshop focused on building trust within the company. After our meeting and discussion of the challenges, we realized that trust was not the only issue that needed attention. Since our focus was on training, and we wanted to avoid the perception of the program by the managers (our target audience) as just another training event, we decided to conduct an expectation survey. This decision was also supported by past experiences, as two previous management development programs had been received rather lukewarmly by the management team, indicating some skepticism on their part. Thus, organizing workshops without considering their opinions would have been ineffective.
The survey results revealed that trust issues indeed existed, but they were not a top priority for employees. The main challenges identified included:
Survey results from line managers (Problem areas)
Level: Team
Areas for Improvement:
- Trust within the team
- Engagement and motivation
- Stress management and productivity
- Planning and organizing workflow
- Building an effective team
- Talent management and feedback
- Workflow control
- Conflict management
- Leadership
Level: Line Manager (Peers)
Areas for improvement:
- Communication between departments leaves much to be desired
- Feeling overwhelmed and stressed due to a large number of tasks
- Team interaction (peer-to-peer level), cross-functional organizational structure
- Culture and professional ethics
Level: Company
Areas for improvement:
- Lack of clear vision and goals from leadership
- Mission and vision are vague, with insufficient oversight from top management
- Lack of support from leadership
- Unclear distribution of roles and responsibilities within the team
- Too many changes, making it hard to keep up
- Perception of management towards employees as those who cannot keep up
- Job descriptions, planning, control, and reporting systems
- Change management
- Strategic planning and communication
- Job descriptions, competency matrix, mNPS + Engagement Survey
- Risk management
While some of these issues could be addressed through a training program, not all required such an approach. Some of these matters fell within the realm of developing or updating fundamental HR processes. We provided feedback to the client and clarified how we planned to proceed. If the client had insisted on just conducting training, we would have done it. However, it is essential to be as honest as possible with the client, as this is a principle of our collaboration with partners. The risks of the training program not meeting all needs were deemed high in this case.
The second solution we proposed was an audit of HR processes. We followed the classic roadmap mentioned above (SHRM). Without support from the leadership team, such projects cannot be effectively implemented. However, the client chose this solution, and we began our work. How did we proceed in this direction?
1. Defining the scope and type of audit. At this stage, we agreed with the client on which areas would be reviewed. The following blocks were identified:
- Block 1 – Strategy
- Block 2 – Organizational structure and management processes
- Block 3 – Organizational workflow
- Block 4 – Effectiveness of the management team
- Block 5 – Risks and innovations
- Block 6 – Culture and values
- Block 7 – Recommendations
To review these blocks, we agreed on providing the necessary documents as per the list and conducting structured interviews with the leadership team based on a predefined list of questions.
2. Developing audit questionnaires. We created a questionnaire that included the aforementioned blocks, sub-blocks, and relevant questions. For example, here are some questions from Block 5 “Effectiveness of the management team”:
5.1 Motivation and engagement
- How would you assess employee motivation and engagement in your department?
- Do employees feel that their contributions are recognized and valued?
- What impact do conflicts or unresolved tasks have on team morale
5.2 Leadership and development
- What primary challenges do you see in developing your team’s leadership skills?
- What measures do you take to develop employee potential?
- Do you have a succession plan for key roles in your department?
- What methods do you use to support employee motivation and engagement?
After finalizing the questionnaire, we moved on to data collection.
3. Data collection. Based on the questionnaire, we gathered information about various processes and practices within the organization. The client provided access to the necessary documents, and we scheduled times and dates for conducting structured interviews. It was essential for this process to take place with minimal disruption to employees’ core responsibilities.
4. Benchmarking results. While analyzing the data, we considered the client’s historical data and expert assessments from specialists involved in the audit, which allowed the client to continue their work within the audit framework.
5. Sharing audit results. The report prepared for the client spanned about 20 pages. In contrast to the client’s original request for a two-hour workshop focused on building trust, the audit report, along with the suggested improvements for organizational processes, reflects significant advancement. This underscores the critical role of the HR function (represented here by the APT team) in understanding the business; the audit outcomes and identified challenges genuinely contribute to resolving organizational issues rather than serving as temporary, ineffective solutions.
6. Creating an action plan. The leadership team is currently addressing the list of recommendations provided and prioritizing their implementation. We will also participate as consultants in the execution of this plan. Based on our preliminary analysis, we have identified that measuring work is a crucial element. The results of work measurement can be applied in the following areas:
- Compensation:through management of base salaries
- Organizational design: through a review of the organizational structure
- Talent management: through developing role alignment practices
- Communication and collaboration:through identifying mechanisms to enhance communication
Work measurement involves using formal systems to assess the relative value of positions within the organization, as well as to fulfill specific job responsibilities outlined in job descriptions. The primary stages of work measurement include:
- Job analysis
- Job documentation
- Creation of a responsibility matrix
- Job evaluation
- Hierarchy analysis of job levels
The work measurement structure consists of:
- Job descriptions
- Job grades and grading systems
- Compensation management
7. Fostering a culture of continuous improvement. As consultants, we will facilitate the development of such a culture in our clients. This can be achieved through direct involvement in project execution as well as by transferring knowledge to the client, highlighting the importance of systematic and regular updates to processes and procedures. This approach will help them stay relevant and promote the organization’s growth.
Engaging external providers for work process improvement
Another key aspect is the involvement of external providers or consultants to enhance work processes within the organization. It is essential to recognize that this is a valid approach.
While internal audits may suffice for many organizations, there are times when internal resources and expertise may fall short in delivering a comprehensive evaluation of all HR aspects. In these instances, engaging external providers can substantially enhance the quality and effectiveness of the audit.
The benefits of involving external experts include:
1. Objectivity and impartiality. External auditors lack emotional ties to internal processes, which enables them to evaluate effectiveness objectively. This can uncover issues that might have been missed or ignored by internal experts.
2. Experience and specialized knowledge. External providers often bring substantial experience in conducting audits and implementing recommendations, making them a valuable asset to the organization.
3. Efficiency and time savings. Engaging external consultants allows internal teams to concentrate on their primary tasks, conserving time and resources.
4. Increased trust and acceptance. When audit findings are presented by independent experts, it minimizes the chances of disputes and ensures greater support for implementing recommendations.
Network organizations can achieve effective results in their endeavors. For instance, APT exemplifies a network organization that collaborates with numerous experts in its field, allowing us to effectively tackle various challenges in personnel management. Over the past two years, we have delivered services to over 30 companies and institutions, and our team of experts comprises around 20 specialists with deep expertise in HR and business management. We invite your organizations to partner with APT to collaboratively enhance work processes.
In summary, the health of an organization, like that of a person, depends on proactive measures taken. An audit can be compared to a medical check-up—it serves as an effective preventive measure, as supported by the experiences of many of our clients. We wish your organizations well, and if you require assistance with diagnostics, the APT expert team is always ready for collaboration and support.
Проблеми взаємодії HR та бізнесу: як подолати бар’єри та підвищити ефективність
(частина 2)
У першій частині статті ми обговорили важливість партнерства між HR і бізнесом. Друга частина статті присвячена аудиту HR процесів.
Регулярний HR-аудит також є важливим елементом, який можна порівняти з медичним чекапом для компанії. Як медичний огляд допомагає виявити приховані проблеми зі здоров’ям, так HR-аудит може виявити неефективні процеси або системи, що не відповідають потребам бізнесу та перешкоджають його розвитку.
Згідно з даними SHRM, HR-аудити поділяються на кілька типів:
- Аудит відповідності: фокусується на тому, наскільки організація дотримується чинного трудового законодавства та регуляцій.
- Аудит кращих практик: допомагає організації підтримувати або покращувати конкурентні переваги шляхом порівняння своїх практик з практиками роботодавців, що мають відмінні HR-практики.
- Стратегічний аудит: зосереджується на сильних та слабких сторонах систем і процесів, щоб визначити, чи відповідають вони стратегічному плану HR-відділу та/або організації.
- Функціонально-специфічний аудит: фокусується на конкретній області HR-функції, такій як управління зарплатами, управління ефективністю, зберігання документів, тощо.
Процес HR-аудиту складається з кількох ключових етапів:
1. Визначення обсягу та типу аудиту. На цьому етапі встановлюється, які саме області підлягають перевірці. Це може бути комплексний огляд усіх практик або обмежений огляд конкретних процесів чи політик.
2. Розробка анкет для аудиту. Анкета слугує основним інструментом збору даних, забезпечуючи систематичний підхід до збору інформації та охоплюючи всі необхідні аспекти.
3. Збір даних. На основі анкет відбувається збір інформації про різні процеси і практики в організації. Цей етап має бути організований таким чином, щоб мінімізувати перерви у роботі.
4. Бенчмаркінг результатів. Результати аудиту порівнюються з еталонними показниками, такими як результати інших організацій, національні стандарти або внутрішні дані компанії.
5. Оповіщення про результати. Важливо забезпечити зворотний зв’язок щодо результатів аудиту, включаючи підготовку письмового звіту та проведення обговорень з керівництвом та HR-фахівцями.
6. Розробка планів дій. На основі рекомендацій аудиту розробляються плани дій для усунення виявлених проблем. Визначаються відповідальні особи та строки виконання.
7. Стимулювання культури безперервного покращення. Аудит є частиною циклічного процесу планування, дій і перевірки, що сприяє постійному вдосконаленню політик і практик в організації.
Розглянемо застосування цього підходу на прикладі кейсу нашого клієнта.
До нас звернулася директор філії глобальної будівельної компанії, яка має головний офіс у США. Вона відповідала за українську філію та виконувала роль ресурс-менеджера. Її запит полягав у проведенні навчального практикуму з формування довіри в компанії. Після зустрічі та обговорення викликів ми зрозуміли, що проблема довіри не є єдиною, яка потребує уваги. Оскільки наш фокус був на навчанні, а ми прагнули уникнути сприйняття програми керівниками (які були нашою цільовою аудиторією) як ще одного навчального заходу, ми вирішили провести запит очікувань. Це рішення також було підкріплене досвідом, оскільки дві попередні програми управлінського розвитку були сприйняті управлінською ланкою досить прохолодно, що свідчило про певний скепсис з їх боку. Отже, організовувати воркшопи без врахування їхньої думки було б неефективно.
Результати опитування виявили, що проблеми довіри дійсно існують, проте це питання не було пріоритетним для співробітників. Основні проблеми, які були виявлені, включали:
Результати опитування лінійних керівників (проблемні зони)
Рівень: Команда
Зони для покращення:
- Довіра в команді
- Залучення та мотивація
- Управління стресом та продуктивність
- Планування та організація робочого процесу
- Побудова ефективної команди
- Управління талантами, зворотний зв’язок
- Контроль робочого процесу
- Управління конфліктами
- Лідерство
Рівень: Лінійний керівник (Peers)
Зони для покращення:
- Комунікація між відділами залишає бажати кращого
- Відчувають перевантаження та стрес через велику кількість завдань
- Командна взаємодія (peer to peer level), крос-функціональна організаційна структура
- Культура та професійна етика
Рівень: Компанія
Зони для покращення:
- Відсутність чіткого бачення та цілей від керівництва (від ГО)
- Місія і візія туманні, недостатньо супервізії від топів
- Відсутність підтримки з боку керівництва
- Неясність у розподілі ролей і відповідальностей у команді
- Дуже багато змін, за якими важко встигати
- Відчувають ставлення керівників як до людей, які не встигають
- Опис посад, планування, система контролю та звітності
- Управління змінами
- Стратегічне планування, комунікація
- Опис посад, матриця компетенцій, mNPS + Engagement Survey
- Управління ризиками
Хоча частину цих проблем можна було вирішити за допомогою навчальної програми, не всі з них потребували такого підходу. Частина цих питань лежала в площині розбудови або оновлення фундаментальних HR-процесів. Ми надали зворотний зв’язок клієнту та уточнили, як плануємо рухатися далі. Якщо б клієнт наполягав на проведенні лише навчання, ми б його виконали. Однак важливо залишатися максимально чесними з клієнтом, оскільки це є принципом нашої співпраці з партнерами. Ризики того, що навчальна програма не задовольнить всі потреби, виявилися високими в даному випадку.
Другим рішенням, яке ми запропонували, став аудит HR-процесів. Ми дотримувалися класичного підходу, згаданого вище (SHRM). Без підтримки лідерської команди такі проєкти, безумовно, не можуть бути реалізовані ефективно. Однак клієнт обрав саме це рішення, і ми почали роботу. Як саме ми рухалися в цьому напрямку?
1. Визначення обсягу та типу аудиту.На цьому етапі ми узгодили з клієнтом, які області будуть перевірятися. Було визначено такі блоки:
- Блок 1 – Стратегія
- Блок 2 – Організаційна структура та управлінські процеси
- Блок 3 – Організація робочого процесу
- Блок 4 – Ефективність управлінської команди
- Блок 5 – Ризики та інновації
- Блок 6 – Культура та цінності
- Блок 7 – Пропозиції
Для перевірки цих блоків було узгоджено надання необхідних документів за переліком, а також проведення структурованих інтерв’ю з лідерською командою за заздалегідь визначеним списком питань.
2. Розробка анкет для аудиту. Ми створили анкету-опитувальник, яка включала згадані вище блоки, підблоки та відповідні питання. Для прикладу, розглянемо деякі питання з Блоку 5 «Ефективність управлінської команди»:
5.1. Мотивація та залученість
- Як ви оцінюєте мотивацію та залученість співробітників у вашому департаменті?
- Чи відчувають співробітники, що їхній внесок визнається та цінується?
- Який вплив мають конфлікти або нерозподілені завдання на моральний дух команди
5.2. Лідерство та розвиток
- Які основні виклики ви бачите у розвитку керівних навичок вашої команди?
- Які заходи ви вживаєте для розвитку потенціалу співробітників?
- Чи існує у вас план наступництва для ключових ролей у вашому підрозділі?
- Які методи ви використовуєте для підтримки мотивації та залученості співробітників?
Після узгодження анкети ми перейшли до збору даних.
3. Збір даних. На основі анкети була зібрана інформація про різні процеси і практики в організації. Клієнт надав доступ до необхідних документів, а також було погоджено час і дати для проведення структурованих інтерв’ю. Важливо, щоб цей процес відбувався з мінімальним відривом співробітників від виконання їхніх основних обов’язків.
4. Бенчмаркінг результатів. Аналізуючи дані, ми враховували історичні дані клієнта та експертну оцінку фахівців, залучених до аудиту, що дало можливість клієнту продовжити роботу в рамках аудиту.
5. Оповіщення про результати. Звіт, підготовлений для клієнта, налічував приблизно 20 сторінок. У порівнянні з початковим запитом клієнта на проведення двогодинного воркшопу з формування довіри, отриманий звіт про аудит та можливі поліпшення процесів в організації свідчить про значний прогрес. Це ще раз підкреслює важливість того, що, коли HR-функція (в даному випадку в її ролі виступила команда АРТ) розуміє бізнес, результати аудиту та ідентифіковані виклики дійсно сприяють вирішенню проблем організації, а не є тимчасовим, малоефективним рішенням.
6. Розробка планів дій. На сьогоднішній день лідерська команда працює над наданим списком рекомендацій та встановлює пріоритети для їх реалізації. Ми також будемо залучені до впровадження цього плану як консультанти. На основі попереднього аналізу ми вже визначили, що важливим елементом є вимірювання праці. Використання результатів вимірювання праці може відбуватися в наступних сферах:
- Винагорода: через управління базовою оплатою праці
- Організаційний дизайн: через перегляд організаційної структури
- Управління талантами: через розвиток практик відповідності ролям
- Комунікація та співпраця: через визначення механізмів покращення комунікації
Вимірювання праці полягає у використанні формалізованих систем для визначення відносної цінності посад в межах організації, а також для виконання конкретних посадових обов’язків, які зазначені в посадовій інструкції. Основні етапи вимірювання праці:
- Аналіз посад
- Документування посад
- Створення матриці обов’язків
- Оцінка посад
- Аналіз ієрархії посадових рівнів
Структура вимірювання праці включає:
- Опис посад
- Грейди посад та система грейдування
- Управління винагородою
7. Стимулювання культури безперервного покращення. Як консультанти, ми будемо підтримувати розвиток такої культури у наших клієнтів. Це може бути реалізовано як через безпосередню участь у виконанні проєктів, так і шляхом передачі знань клієнту, підкреслюючи важливість системності та регулярності в оновленні процесів і процедур. Це дозволить їм залишатися актуальними та сприятиме процвітанню організації.
Залучення зовнішніх провайдерів до покращення робочих процесів
Останнім аспектом, на якому варто зосередити увагу, є залучення зовнішніх провайдерів або консультантів для вдосконалення робочих процесів в організації. Важливо підкреслити, що це є обґрунтованим підходом.
Хоча внутрішній аудит може бути достатнім для багатьох організацій, іноді внутрішні ресурси та експертиза можуть виявитися недостатніми для комплексної оцінки всіх аспектів HR. У таких випадках залучення зовнішніх провайдерів може суттєво підвищити якість аудиту та його результативність.
Залучення зовнішніх експертів має декілька переваг:
1. Об’єктивність і неупередженість. Зовнішні аудитори не мають емоційної прив’язаності до внутрішніх процесів, що дозволяє їм об’єктивно оцінити їх ефективність. Це сприяє виявленню проблем, які могли бути упущені або ігноровані внутрішніми експертами.
2. Досвід і спеціалізовані знання. Зовнішні провайдери часто мають значний досвід у проведенні аудитів і впровадженні рекомендацій, що робить їх цінним ресурсом для організації.
3. Ефективність і економія часу. Залучення зовнішніх консультантів дозволяє внутрішнім командам зосередитися на своїх основних завданнях, економлячи час і ресурси.
4. Підвищення довіри і прийняття. Коли результати аудиту надаються незалежними експертами, це знижує ймовірність суперечок та забезпечує більшу підтримку для реалізації рекомендацій.
Мережеві організації здатні досягати ефективних результатів у своїй діяльності. Наприклад, АРТ є прикладом мережевої організації, що співпрацює з численними експертами у своїй галузі, що дозволяє нам ефективно вирішувати численні виклики в сфері управління персоналом. Протягом останніх двох років ми надали послуги понад 30 компаніям та установам, а наша команда експертів налічує близько 20 фахівців з глибокою експертизою у галузі управління персоналом та бізнесу. Запрошуємо ваші організації до співпраці з АРТ, щоб спільно працювати над покращенням робочих процесів.
У підсумку, здоров’я організації, так само як і здоров’я людини, залежить від превентивних заходів, які впроваджуються. Аудит може бути порівнянний з медичним чекапом — це ефективна превентивна міра, що підтверджується досвідом багатьох наших клієнтів. Бажаємо вашим організаціям здоров’я, а якщо вам потрібна допомога в діагностиці, команда експертів АРТ завжди готова до співпраці та кооперації.
