Experience in both corporate business and running a consulting practice reveals that HR and line managers often operate in silos, leading to a lack of integration between these key business functions. According to research from Advanced Workplace Associates (AWA) , cross-functional teams that actively share information and build trust achieve the highest levels of effectiveness. However, in reality, this ideal scenario is often difficult to achieve.
The gap between HR and business can lead to numerous problems: ineffective training programs that don’t address real business needs; unnecessary recruitment costs, especially in the search for “ideal candidate” in difficult situations; high employee turnover as managers shift employee responsibility onto HR; and organizational structures that fail to function properly due to limited business involvement. This approach complicates the distribution of responsibilities and creates further challenges.
In this article, we will explore the following topics:
1. Issues and consequences stemming from the lack of understanding between HR and business.
2. The significance of partnership between HR and line managers.
3. HR process audits as a preventative measure for organizational health.
4. A real-world case study from our team where an audit became the foundation for strategic changes, even though the company initially only requested training.
Why don’t HR and business always see eye to eye?
The key reasons for the disconnect between HR and business are:
1. Delegating all employee responsibility to HR. Managers often assume that HR should handle everything related to employees. This can be due to a lack of time, motivation, or expertise on the part of the managers, leading to conflicts and reduced communication.
2. Divergent priorities. Businesses tend to focus on short-term financial outcomes, whereas HR is more concerned with long-term investments in human capital. This misalignment of priorities can create tension and conflict.
3. Poor communication. A lack of regular, effective communication between HR and managers creates an information gap, leaving both parties without a clear understanding of each other’s needs and expectations.
4. Absence of a unified strategy. If HR isn’t involved in strategic planning, their processes may not align with the company’s business objectives. This disconnect hinders the achievement of broader organizational goals.
5. Different success metrics. Business leaders typically focus on financial results, while HR measures employee engagement and satisfaction. Misaligned performance indicators can make it difficult to assess the true impact of HR initiatives.
6. Limited business knowledge within HR. When HR professionals lack an understanding of the company’s strategic and operational needs, their initiatives may not effectively support key business goals. It’s essential for HR to have a deep understanding of the business, including the challenges managers face, key financial metrics, and the company’s strategy. Unfortunately, this isn’t always the case.
7. Outdated views of HR’s role. In some organizations, HR is still perceived as merely an administrative function, which diminishes its strategic importance and hinders collaboration.
8. Technological limitations. A lack of modern tools for data analysis or integrated HR systems can limit HR’s ability to demonstrate the value of their initiatives and contributions to the business.
When a business fails to recognize the strategic role of HR, it creates a disconnect between HR processes and core business goals. As a result, HR strategies may be perceived as secondary, lowering their priority and leading to insufficient investment in personnel. This situation poses a significant risk to the organization.
The collaboration between the business and the HR team plays a crucial role in the success of the organization. A partnership between these two functions generates a strong synergistic effect, enabling the optimal use of human capital. Organizations where programs for engagement, training, mentoring, career development, and others are tailored to meet specific business needs—and are jointly developed by line managers and HR—achieve the highest performance levels. This is confirmed by both international research and our own experience working with clients.
Trust is a key element in building an effective cross-functional team. Trust allows the team to focus on essential issues instead of wasting time convincing colleagues. It speeds up decision-making processes and increases the team’s overall efficiency. However, a culture of trust doesn’t appear on its own; it requires active participation from leaders. Each team member has unique characteristics and interaction styles, which need to be taken into account. Relationships based on fear or distrust cannot lead to long-term success. That said, a culture of trust can be developed. Here, HR plays a pivotal role. HR is not merely responsible for completing tasks but is also a key holder of expertise and a driver of processes. Although HR may not be able to solve every problem alone, they can foster the right work environment, involve business leaders, partners, and resources, and create effective processes. This, in turn, helps demonstrate the value of the HR function and addresses business challenges more effectively.
The business also has certain expectations of the HR function, including:
1. Understanding the business and speaking the same language. The business expects HR not only to understand the specifics of its operations but also to communicate in terms of results and numbers. For example, it’s important for HR not just to point out the lack of candidates in the market but to provide clear explanations of where to find them or propose alternative solutions, such as hiring in a new location. Responses like “this is policy/process” will not satisfy managers who seek real solutions to their challenges, especially in a rapidly growing company. HR must be able to demonstrate its value as a reliable business partner through data, SLAs, and reporting, capable of effectively addressing problems.
2. Asking the right questions. HR often operates from an internal perspective, without fully considering the real needs of the business. This leads to HR products that fail to meet the company’s expectations. To avoid this, it’s important to regularly ask managers about their priorities, strategic initiatives, and expectations. This helps develop an evolving HR model that the business will support. Asking the right questions early on builds trust in HR and solidifies its authority. For example, instead of a limited approach to training programs, it’s better to identify which competencies are key to executing the company’s strategy and develop an action plan accordingly.
3. Business engagement. HR cannot operate in isolation from other functions. Joint planning and regular communication are the foundation for success. Synergy and teamwork are essential for achieving ambitious goals.
4. Partnerships. When personnel issues arise within a company, HR is often blamed. However, to change this, HR must help managers understand that effective leadership is the key to solving employee-related problems. HR can educate managers on creating resilient management systems that focus on preventing issues rather than reacting to them. In a partnership format, HR should offer solutions based on real data, analytics, and forecasts to ensure effective interaction with the business.
The partnership between HR and the business is essential for efficient processes and collaboration within the organization. Regular HR audits are also a crucial element, comparable to a medical check-up for a company. Just as a medical examination helps detect hidden health problems, an HR audit can reveal ineffective processes or systems that don’t meet business needs and hinder growth. Stay tuned for part 2 of the article, where we will dive deeper into the role of HR audits as a proactive tool for identifying inefficiencies and aligning HR processes with business needs, much like a health check-up for an organization.
Проблеми взаємодії HR та бізнесу: як подолати бар’єри та підвищити ефективність
(частина 1)
Досвід роботи в корпоративному бізнесі, а також ведення власної консалтингової практики показує, що HR і лінійні керівники часто функціонують окремо, що призводить до недостатньої інтеграції між цими важливими складовими бізнесу. Дослідження організації Advanced Workplace Associates (AWA) свідчить, що саме крос-функціональні команди, які активно обмінюються інформацією та будують довірчі відносини, досягають найвищих рівнів ефективності. Однак на практиці ситуація часто далека від ідеальної.
Такий розрив між HR та бізнесом може призводити до численних проблем: неефективні навчальні програми, що не відповідають реальним потребам бізнесу; зайві витрати на рекрутинг через пошук “ідеальних кандидатів”, особливо у складних умовах, як-от під час війни; висока плинність кадрів, коли керівники перекладають відповідальність за співробітників на HR; організаційні структури, що не працюють належним чином, оскільки бізнес бере поверхневу участь у їх формуванні. Такий підхід ускладнює правильний розподіл відповідальностей і викликає подальші складнощі.
У цій статті розглянемо наступні питання:
1. Проблеми та наслідки відсутності взаєморозуміння між HR та бізнесом.
2. Важливість партнерства між HR і лінійними керівниками.
3. Аудит HR-процесів як превентивний інструмент для оздоровлення організації.
4. Реальний бізнес-кейс нашої команди, де аудит став основою для стратегічних змін, хоча спочатку компанія звернулась лише за навчальним тренінгом.
Чому HR та бізнес не завжди розуміють один одного?
Основними причинами розриву у взаємодії HR та бізнесу є:
1. Перекладання відповідальності на HR. Часто керівники вважають, що HR має займатися усіма аспектами, пов’язаними зі співробітниками. Вони можуть пояснювати це браком часу, відсутністю мотивації або знань, що викликає конфлікти й знижує рівень комунікації.
2. Різні пріоритети. Бізнес, зазвичай, зосереджується на короткострокових фінансових результатах, тоді як HR прагне довгострокових інвестицій у людський капітал. Це призводить до конфліктів у пріоритетах та фокусах.
3. Недостатня комунікація. Відсутність регулярної та якісної взаємодії між HR і керівниками може створити інформаційний вакуум, коли обидві сторони не мають повного розуміння потреб та очікувань одна одної.
4. Відсутність спільної стратегії. Якщо HR не залучений до стратегічного планування, їхні процеси можуть не відповідати бізнес-цілям компанії. Це створює розрив між функціями та ускладнює досягнення загальних цілей.
5. Різні показники ефективності. Бізнес зазвичай орієнтується на фінансові показники, тоді як HR фокусується також на залученості та задоволеності співробітників. Відсутність узгоджених критеріїв оцінки ускладнює розуміння реальної ефективності дій.
6. Незнання бізнес-цілей HR-відділом. Коли HR не розуміє стратегію та операційні потреби компанії, їхні ініціативи можуть не сприяти досягненню ключових бізнес-цілей. Круто, коли HR-фахівці глибоко розуміють бізнес, виклики, з якими стикаються менеджери, основні фінансові показники та стратегію компанії. Однак, як показує досвід, це не завжди так.
7. Стереотипи щодо ролі HR. У деяких компаніях HR все ще розглядається лише як адміністративна функція, що нівелює її стратегічну важливість і заважає ефективній співпраці.
8. Технологічні бар’єри. Відсутність сучасних інструментів для аналізу даних або інтегрованих HR-систем може знизити здатність HR довести бізнесу цінність своїх ініціатив.
Коли бізнес не усвідомлює стратегічної ролі HR, це призводить до відчуження HR-процесів від основних бізнес-цілей. У таких випадках HR-стратегії можуть сприйматися як другорядні, що знижує їхній пріоритет та призводить до недостатніх інвестицій у персонал. Така ситуація становить серйозний ризик для організації.
Взаємодія між бізнесом та HR-командою відіграє ключову роль у досягненні успіху організації. Партнерство між цими двома функціями створює значний синергетичний ефект, що дозволяє максимально ефективно використовувати людський капітал. Організації, в яких програми залучення, навчання, наставництва, розвитку кар’єри та інші, адаптовані до конкретних бізнес-потреб і розробляються спільно лінійними керівниками та HR, демонструють найвищі результати. Це підтверджують як міжнародні дослідження, так і наш досвід у співпраці з клієнтами.
Одним із важливих елементів побудови ефективної крос-функціональної команди є довіра. Довіра дозволяє концентрувати увагу на суттєвих питаннях замість витрачання часу на переконання колег. Вона сприяє прискоренню процесів прийняття рішень та підвищує ефективність роботи команди. Однак культура довіри не виникає сама по собі і вимагає активної участі з боку лідерів процесу. Кожен учасник команди має унікальні особливості характеру та стилі взаємодії, які слід враховувати. Відносини, засновані на страху або недовірі, не здатні забезпечити довготривалий успіх. Водночас, культуру довіри можна побудувати. Тут важливо підкреслити роль HR. HR не просто виконує окремі завдання, а є носіями експертизи та драйверами процесу. Хоча HR не завжди може вирішити всі завдання самостійно, можна сприяти створенню необхідного робочого середовища, залучити бізнес, партнерів і ресурси, побудувати ефективні процеси. Це, в свою чергу, дозволить демонструвати цінність HR-функції та ефективно вирішувати завдання бізнесу.
У бізнесу є також певні очікування від HR-функції, а саме:
1. Розуміння бізнесу та спілкування на одній мові. Бізнес очікує від HR не тільки розуміння специфіки своєї діяльності, але й уміння говорити мовою результатів і цифр. Наприклад, бізнесу важливо, щоб HR не просто констатував відсутність кандидатів на ринку, а надавав чіткі пояснення, де їх знайти, або пропонував альтернативні рішення, як, наприклад, найм у новій локації. Відповідь “це політика/процес” не задовольнить керівників, які шукають реальних рішень для своїх викликів, особливо в умовах швидкого розвитку компанії. HR має бути здатним через дані, SLA та звітність демонструвати свою цінність як надійного бізнес-партнера, здатного ефективно вирішувати проблеми.
2. Правильних запитань. Часто HR функція обмежується внутрішньою перспективою, не враховуючи реальні потреби бізнесу. Це призводить до того, що HR-продукти не відповідають очікуванням компанії. Щоб уникнути подібних помилок, важливо регулярно запитувати керівників про їхні пріоритети, стратегічні ініціативи та очікування. Це допоможе розробляти еволюційну модель HR, яку підтримуватиме бізнес. Постановка правильних питань на ранньому етапі будує довіру до HR і закріплює його авторитет. Наприклад, замість обмеженого підходу до навчальних програм, варто з’ясувати, які компетенції є ключовими для реалізації стратегії компанії, та відповідно до цього розробляти план дій.
3. Залучення бізнесу. HR не може працювати ізольовано від інших функцій. Спільне планування та регулярна комунікація є основою успіху. Синергія та командна робота стають основою досягнення амбітних цілей.
4. Партнерства. Коли в компанії виникають проблеми з персоналом, відповідальність часто покладають на HR. Проте, щоб змінити цю ситуацію, HR має допомогти керівникам усвідомити, що ефективне лідерство є ключем до вирішення проблем з персоналом. HR може навчати керівників створенню стійких систем управління, орієнтованих на запобігання проблемам, а не на їх реактивне вирішення. У форматі партнерства HR має пропонувати рішення на основі фактичних даних, аналітики та прогнозів, що забезпечує ефективну взаємодію з бізнесом.
Партнерство між HR і бізнесом є запорукою ефективних процесів та взаємодії в організації. Регулярний HR-аудит також є важливим елементом, який можна порівняти з медичним чекапом для компанії. Як медичний огляд допомагає виявити приховані проблеми зі здоров’ям, так HR-аудит може виявити неефективні процеси або системи, що не відповідають потребам бізнесу та перешкоджають його розвитку. Не пропустіть другу частину статті, в якій ми глибше дослідимо роль HR-аудиту як інструменту для виявлення проблемних місць і приведення HR-процесів у відповідність із бізнес-потребами.
