Trust in the Team

En
Укр

Trust in the team is the confidence and belief in the abilities and intentions of other team members. It is based on mutual understanding, open communication, mutual support, and accountability. Trust in the team fosters effective collaboration, the development of interaction, and the achievement of common goals.

Creating an atmosphere of trust in the team is an important management tool because without it, a toxic culture may emerge among team members, which simply cannot exist.

Why does a manager need to create and maintain an atmosphere of trust?

Because otherwise, the leader will constantly be dealing with backfills, as no one will want to work in a culture of mistrust. When we talk about trust, we mean free discussion of issues, open and honest feedback, and respectful treatment of all team members.

How to build trust in the team?

It is a careful and creative process, and much of its success depends on the personality of the leader and their leadership qualities.

One of the effective tools for building trust in the team is the ABCD model, the essence of which is detailed in the book “Trust Works: Four Keys to Building Lasting Relationships.” The ABCD model stands for “able,” “believable,” “connected,” and “dependable”.

A (Able)

Establishing authority and trust becomes exceptionally challenging if a manager lacks the pertinent expertise or skills to effectively utilize the knowledge of others in problem-solving scenarios. For instance, if a leader is tasked with maintaining the team’s morale, it’s imperative that they cultivate an environment where team members feel secure and content. The tools utilized can encompass any within the leader’s scope of competence, which they can manage independently (such as conducting individual meetings and monitoring mood). Alternatively, if a matter exceeds their expertise (such as when someone requires psychological support), leaders should facilitate assistance by linking team members with the appropriate professionals. Being able does not imply handling everything independently; rather, it entails responsibly completing tasks with the support of the manager.

Let’s examine an unfavorable scenario regarding a manager’s actions.

Imagine a project manager at an IT firm tasked with developing a complex new application. He decides that the team can autonomously manage the technical aspects of the project, overlooking their current skill levels and experience.

Mistakes made by the manager:

Underestimation of project complexity: The manager neglects to assess the project’s intricacy or ascertain whether the team possesses the requisite knowledge and experience.
Neglecting training requirements: He fails to contemplate the potential for training or involving more qualified specialists to address gaps in the team’s knowledge.
Absence of support: The manager refrains from offering technical support or mentorship, assuming that the team will resolve all issues independently.

Consequences:

Reduced productivity: The team expends more time on tasks surpassing their current skill set, resulting in decreased productivity and project delays.
Team dissatisfaction: Lack of support and recognition of task complexity can breed dissatisfaction among team members and dampen their motivation.
Diminished product quality: An inadequately skilled team may produce a lower-quality product, adversely affecting the company’s reputation and customer satisfaction.

Additional recommendations:

Identify and showcase each team member’s strengths.
Ensure access to essential resources and skills required to complete tasks.
Facilitate training and skill development initiatives to enhance the capabilities of team members.

B (Believable)

This criterion dictates that a leader should act in accordance with the expectations they set for their team members. The manager must adhere to the standards and principles they advocate. Additionally, the leader should openly acknowledge mistakes and the need for improvement, including their own mistakes.

Let’s provide an example of a violation of the B (Believable) principle.

A manager consistently interfered with the work of their team, not trusting employees to complete tasks without their direct supervision. Even with detailed plans and reports available, they constantly checked every step, demanded endless clarifications, and required constant progress reporting.

Consequences:

Such behavior led to a decrease in morale within the team, as employees felt undervalued and untrusted. This limited their initiative and creativity, as they felt that any decision would be reviewed. As a result, the team’s effectiveness decreased, and some talented employees even left the company, seeking an environment with more trust and autonomy.

Additional advice:

Create an open and trusting environment for communication and collaboration.
Keep promises and fulfill commitments to earn trust.
Involve team members in the decision-making process to demonstrate their importance.

C (Connected)

When a leader genuinely cares about their colleagues, supports them in challenging situations, and celebrates their successes together, they build a connection with the team. When leaders are connected with members of their team, they recognize efforts and achievements, support the development of their talents. Connectedness involves using empathy and support in behavior.

Let’s provide an example of negative actions by a manager.

In a large IT company, a newly appointed manager decided to change the project’s development direction without consulting their team. Their decisions were based solely on the analysis of market trends and their own assumptions about what would be best for the company, without considering the internal experience and knowledge possessed by their employees.

Mistakes made by the manager:

Ignoring input from the team: The manager did not hold meetings or consultations with the team to discuss changes or gather their thoughts and suggestions.
Lack of communication: Channels for feedback were not established where employees could express their concerns or support for decisions.
Underestimation of the importance of corporate culture: The manager did not consider how their unilateral decisions would affect the corporate culture and morale of the team.

Consequences:

Deterioration of the internal atmosphere: The team felt a sense of alienation and decreased loyalty to the company, as they felt that their experience and opinions did not matter.
Decreased productivity: Employee motivation plummeted as they did not feel part of the decision-making process, leading to a decrease in overall productivity.
Loss of talent: Some of the most valuable employees decided to leave the company in search of a place where their voice would be heard, and where they could have a greater impact on project development.

Additional advice:

Encourage collaboration and idea exchange among team members.
Establish a communication system that promotes understanding and cooperation.
Involve team members in joint projects and initiatives to enhance connectivity.

D (Dependable)

A dependable leader follows through on promises and responds to colleagues’ requests. If a leader is organized, responsible, and consistent in communicating with the team and within the organization, they earn trust. Even if a leader cannot fulfill a request, it’s important to honestly discuss their capabilities. As leaders, we should only promise what we can deliver.

Let’s consider an example of a violation of the D (Dependable) principle.

In a marketing company, a manager promised their team bonuses for successfully completing a large project within agreed deadlines. The team worked overtime, sometimes even on weekends, to meet the deadlines, putting in extra effort to receive the promised bonuses.

Mistakes made by the manager:

Failure to keep promises: After successfully completing the project, the manager informed the team that due to unexpected budget cuts, the bonuses would not be paid.
Lack of transparency: The manager did not provide specific explanations regarding the budget cuts or propose alternative forms of reward for the team’s hard work.
Ignoring the impact on team morale: They did not acknowledge the team’s efforts and showed no sympathy for their disappointment, limiting their response to a mere formal apology.

Consequences:

Loss of trust: The team lost trust in their manager, doubting any future promises.
Decreased motivation: Motivation for further work and putting in extra effort significantly decreased.
Deterioration of the internal atmosphere: Persistent failure to keep promises by management can lead to a toxic atmosphere within the team, where mutual respect and support are lost.

Additional advice:

Define expectations and standards for task execution and reliability.
Encourage open feedback exchange and readiness for change.
Foster mutual assistance and support among team members to achieve common goals.

So, trust allows us to focus our energy and attention on important matters rather than spending time convincing colleagues. Trust helps in:

Improving communication: Trust is the foundation for open and effective communication, avoiding misunderstandings, and enhancing the exchange of ideas and information.
Increasing efficiency and collaboration at work, allowing people to achieve common goals faster and more effectively.
Creating a positive and supportive work environment where employees feel comfortable and motivated to make their contributions.
Trust helps reduce conflicts and fosters the building of constructive relationships among team members.
Belief in colleagues’ skills and abilities stimulates their personal and professional development, as it promotes knowledge sharing and mutual improvement.

A culture of trust in the workplace does not arise on its own and requires significant efforts from the manager or team leader, as each team member has their unique character traits and interactions that need to be considered. Relationships built on fear or mistrust will not be able to bring long-term and desired results.

Укр

Довіра в команді

Довіра в команді – це впевненість і віра у здатність і наміри інших членів команди. Вона ґрунтується на взаєморозумінні, відкритому спілкуванні, взаємній підтримці і відповідальності. Довіра в команді сприяє ефективному співробітництву, розвитку взаємодії та досягненню спільних цілей.

Створення атмосфери довіри в команді є важливим інструментом управління, оскільки без неї між членами команди може виникнути токсична культура, яка просто не може існувати.

Чому менеджеру потрібно створювати та підтримувати атмосферу довіри?

Тому що інакше керівник буде постійно працювати над бекфілами, оскільки ніхто не захоче працювати в токсичній культурі недовіри. Коли говориться про довіру, мається на увазі вільне обговорення проблем, відкритий та правдивий зворотний зв’язок та поважне ставлення до всіх членів команди.

Як побудувати довіру в команді?

Це ретельний і креативний процес, і багато в чому його успіх залежить від особистості лідера та його лідерських якостей.

Одним з ефективних інструментів побудови довіри в команді є модель ABCD, суть якої детально описана в книзі «Trust Works: Four Keys to Building Lasting Relationships». Модель ABCD – це абревіатури «able», «believable», «connected», та «dependable» – тобто «здатний», «правдивий» або «справжній», «здатний об’єднувати» та «надійний».

А (able)

Дуже складно здобути авторитет та довіру, якщо керівнику не вистачає відповідної експертизи або вмінь користуватися експертними знаннями інших для вирішення проблем. Наприклад, якщо лідер відповідає за моральний дух команди, він повинен створити такі умови, в яких колектив буде відчувати себе захищеним та задоволеним. Інструменти можуть бути будь-які, що перебувають у компетенції лідера, які він виконує самостійно (наприклад, індивідуальні зустрічі та моніторинг настрою). Або, якщо щось поза зоною його експертизи (наприклад, коли хтось потребує психологічної підтримки), лідери повинні забезпечити допомогу, з’єднуючи членів команди з відповідним професіоналом. Бути здатним – це не про виконання всього самостійно, а про вирішення завдань під відповідальністю та за підтримки менеджера.

Розглянемо негативний приклад прояву дій керівника.

Припустімо, менеджер проєкту в IT-компанії отримує завдання розробити новий складний додаток. Він вирішує, що команда зможе самостійно справитися з технічними аспектами проєкту, не звертаючи уваги на рівень їхніх поточних навичок та досвіду.

Яких помилок припустився керівник:

Недооцінка складності проєкту: Менеджер не проводить аналіз складності проєкту та не визначає, чи має команда необхідні знання та досвід для його виконання.
Ігнорування потреб у навчанні: Він не розглядає можливість проведення навчання або залучення більш кваліфікованих спеціалістів, щоб закрити прогалини в знаннях команди.
Відсутність підтримки: Менеджер не надає технічної підтримки або менторства, припускаючи, що команда сама розбереться з усіма проблемами.

Наслідки:

Зниження продуктивності: Команда витрачає більше часу на роботу над задачами, які перевищують їхні поточні навички, що призводить до зниження продуктивності та затримок у проєкті.
Фрустрація в команді: Відсутність підтримки та визнання складності завдань може викликати фрустрацію серед членів команди та зниження їхньої мотивації.
Погіршення якості продукту: Недостатньо кваліфікована команда може привести до розробки продукту нижчої якості, що негативно позначиться на репутації компанії та задоволенні клієнтів.

Додаткові поради:

Визначте і розкрийте сильні сторони кожного члена команди.
Забезпечте доступ до необхідних ресурсів та навичок для виконання завдань.
Здійснюйте навчання та розвиток навичок для підвищення здатності членів команди.

В (believable)

Цей критерій визначає, що лідер повинен діяти відповідно до очікувань, які він встановлює перед членами своєї команди. Керівник повинен дотримуватися стандартів та принципів, які транслює. Також лідер повинен відкрито визнавати помилки та потреби у вдосконаленні. Це стосується і його власних помилок.

Наведемо приклад порушення принципу В (believable).

Менеджер систематично втручався у роботу своєї команди, не довіряючи співробітникам завершувати завдання без його безпосереднього контролю. Навіть при наявності детальних планів та звітів, він постійно перевіряв кожен крок, вимагав нескінченні уточнення та постійного звітування про прогрес.

Наслідки: Така поведінка призвела до зниження морального духу в команді, співробітники відчували, що їх не цінують і їм не довіряють. Це обмежило їхню ініціативність та креативність, оскільки вони відчували, що будь-яке рішення буде переглянуто. В результаті, ефективність команди знизилася, а деякі талановиті співробітники навіть залишили компанію, шукаючи середовище з більшою довірою та автономією.

Додаткові поради:

Створіть відкрите та довірче середовище для спілкування та співпраці.
Дотримуйтеся обіцянок та виконуйте зобов’язання, щоб заслужити довіру.
Включайте членів команди в процес прийняття рішень, щоб показати їхню важливість.

С (сonnected)

Коли лідер дійсно цікавиться своїми колегами, підтримує їх у складних ситуаціях та святкує разом з ними їхні успіхи, він створює зв’язок з командою. Коли лідери з’єднані з членами своєї команди, вони визнають зусилля та досягнення, підтримують у розвитку їх талантів. З’єднаність означає використання емпатії та підтримки у поведінці.

Наведемо приклад негативних дій менеджера.

У великій IT-компанії новопризначений керівник вирішив змінити курс розвитку проєкту без консультацій зі своєю командою. Його рішення були засновані виключно на аналізі ринкових тенденцій та власних припущеннях про те, що буде найкраще для компанії, без урахування внутрішнього досвіду та знань, які мали його співробітники.

Негативна поведінка керівника:

Ігнорування вхідних даних від команди: Керівник не проводив зустрічей чи консультацій з командою для обговорення змін або збору їх думок і пропозицій.
Відсутність взаємозв’язку: Не було створено каналів для зворотного зв’язку, де співробітники могли б висловити свої занепокоєння або підтримку рішень.
Недооцінка важливості корпоративної культури: Керівник не враховував, як його одноосібні рішення вплинуть на корпоративну культуру і моральний дух команди.

Наслідки:

Погіршення внутрішньої атмосфери: В команді виникло відчуття відчуження та зниження відданості компанії, оскільки вони відчували, що їхній досвід і думки не мають значення.
Зниження продуктивності: Мотивація співробітників впала, оскільки вони не відчували себе частиною процесу прийняття рішень, що призвело до зниження загальної продуктивності.
Втрата талантів: Деякі з найбільш цінних співробітників вирішили покинути компанію в пошуках місця, де їх голос був би почутий і де вони могли б мати більший вплив на розвиток проєктів.

Додаткові поради:

Стимулюйте співпрацю та обмін ідеями серед членів команди.
Створіть систему комунікації, що сприяє взаєморозумінню та співробітництву.
Залучайте членів команди до спільних проєктів та ініціатив для підвищення зв’язку.

D (dependable)

Надійний лідер виконує обіцянки та реагує на запити колег. Якщо лідер організований, відповідальний та послідовний у спілкуванні з командою та всередині організації, він заслуговує на довіру. Навіть якщо лідер не може виконати запит, важливо чесно проговорити про свої можливості. Ми завжди як керівники маємо обіцяти тільки те, що можемо зробити.

Розглянемо приклад порушення принципу D (dependable).

В одній з маркетингових компаній керівник обіцяв своїй команді бонуси за успішне завершення великого проєкту в обумовлені терміни. Команда працювала понаднормово, інколи навіть у вихідні, щоб вкластися у дедлайни, вкладаючи додаткові зусилля з метою отримати обіцяні бонуси.

Негативна поведінка керівника:

Недотримання обіцянок: Після успішного завершення проєкту керівник повідомив команді, що через несподівані бюджетні скорочення виплати бонусів не буде.
Відсутність прозорості: Керівник не надав конкретних пояснень щодо бюджетних скорочень або пропозицій альтернативних варіантів винагороди за важку працю команди.
Ігнорування впливу на моральний стан команди: Він не визнав зусиль команди та не виявив співчуття до їхнього розчарування, обмежившись лише формальним вибаченням.

Наслідки:

Втрата довіри: Команда втратила довіру до свого керівника, сумніваючись у будь-яких майбутніх обіцянках.
Зниження мотивації: Мотивація до подальшої роботи і вкладання додаткових зусиль значно знизилася.
Погіршення внутрішньої атмосфери: Постійне невиконання обіцянок керівництвом може призвести до токсичної атмосфери в колективі, де втрачається взаємоповага і підтримка.

Додаткові поради:

Визначте очікування та стандарти виконання завдань і надійності.
Підтримуйте відкритий обмін фідбеком та готовність до змін.
Стимулюйте взаємодопомогу та підтримку між членами команди для досягнення спільних цілей.

Отже, довіра дозволяє зосередити енергію та увагу на важливих справах, а не витрачати час на переконання колег.

Довіра допомагає в:

Покращенні комунікації: Довіра є основою для відкритого та ефективного спілкування, уникнення непорозумінь та поліпшення обміну ідеями та інформацією.
Збільшенні ефективності та співпраці на роботі, що дозволяє людям досягати спільних цілей швидше та ефективніше.
Створенні позитивного та підтримуючого робочого середовища, де співробітники почуваються комфортно та мотивовані робити свій внесок.
Довіра допомагає у зменшенні конфліктів та сприяє побудові конструктивних відносин між членами команди.
Віра у навички та здібності колег стимулює їх особистий та професійний розвиток, оскільки це сприяє обміну знаннями та взаємному вдосконаленню.

Культура довіри на робочому місці не виникає сама по собі і вимагає значних зусиль з боку керівника або лідера команди, оскільки кожен член колективу має свої унікальні особливості характеру та взаємодії, які потрібно враховувати. Відносини, побудовані на страху чи недовірі, не зможуть принести довгострокових та бажаних результатів.